Le désengagement professionnel est devenu un enjeu stratégique pour les entreprises françaises. Avec un coût moyen estimé à 13 250 euros par salarié en 2025, ses impacts vont bien au-delà de la productivité. Pourquoi les salariés se désengagent-ils ? Quels signaux surveiller ? Et surtout, comment réengager durablement vos équipes ? Décryptage et solutions concrètes.
Un engagement en chute libre
L’engagement organisationnel constitue un indicateur essentiel de la fidélisation, de la satisfaction et de la productivité des employés. Or, ces dernières années, les niveaux d’engagement organisationnel ont atteint des seuils préoccupants, avec une baisse significative en France et à l’échelle mondiale. Le coût moyen annuel du désengagement par salarié atteint 13 250 euros fin 2025. Ce montant représentait une hausse de 32 % par rapport à 2022. Au-delà de la productivité, le désengagement peut impacter négativement la réputation d’une organisation, donc entacher sa marque employeur.
Mais que recouvre réellement le désengagement en entreprise ? Il s’agit d’une diminution, voire d’une perte de motivation, qui s’exprime aussi bien dans le rapport au travail lui-même que dans les relations professionnelles. Ces données préoccupantes mettent en lumière l’ampleur du défi que constitue le renforcement de l’engagement des salariés pour les politiques de ressources humaines.
Le coût du désengagement
À partir de quel montant supplémentaire sur le salaire net un salarié serait-il prêt à quitter son emploi ? Lorsque 5 à 10 % d’augmentation suffisent à déclencher un départ, l’enjeu dépasse largement la rémunération. Cela traduit le plus souvent un engagement déjà fragilisé. C’est l’un des enseignements majeurs d’une étude menée en 2025 par le Groupe Ifop pour SFL sur l’engagement au travail.
Aujourd’hui, près d’un salarié sur quatre se déclare peu engagé. Le profil du salarié désengagé n’est pas uniforme, mais certaines tendances ressortent. On le retrouve davantage chez les plus jeunes, chez ceux qui aspirent à un télétravail très intensif 4 à 5 jours par semaine, et aussi chez ceux qui participent peu à la vie collective au bureau.
Ce désengagement organisationnel se manifeste par une faible fierté d’appartenance, un discours critique vis-à-vis de l’entreprise et des intentions de départ à court terme. Autant de signaux d’alerte qui, s’ils sont ignorés, se traduisent rapidement par des coûts concrets : turnover, désorganisation des équipes et mobilisation accrue du management.
Pour objectiver ces dynamiques, l’IBET (Indice de Bien-Être au Travail) mesure le niveau d’engagement des salariés et des managers sur une échelle de 0 à 1. Plus l’indice est élevé, plus l’engagement est fort. Il permet ainsi d’identifier les situations d’adhésion (≥ 0,90), de bien-être (0,85–0,89), de contrainte (0,80–0,84), de désengagement (0,75–0,79) et d’épuisement en dessous de 0,75, afin de guider les actions en matière de santé et de qualité de vie au travail.
Du salaire au sens : la bascule silencieuse de l’engagement
Pour stimuler l’engagement, le paradigme de la motivation par la rémunération demeure largement dominant. Les dispositifs de rémunération traditionnels s’appuient principalement sur des leviers financiers tangibles, tels que la rémunération au mérite et une forte différenciation salariale, afin d’attirer, mobiliser et fidéliser les collaborateurs.
Dans cette perspective, les organisations considèrent les incitations économiques comme un moyen central de motivation extrinsèque. Suivant la lignée des travaux en management de Herzberg sur la théorie des deux facteurs (hygiène et motivation) ou encore la théorie de l’autodétermination, les salariés peuvent construire une relation au travail plus solide et durable, en privilégiant des objectifs intrinsèques.
Ce qui fait vraiment la différence, c’est ce fameux salaire émotionnel, qui désigne l’ensemble des leviers non financiers qui façonnent l’expérience professionnelle d’un salarié : qualité du management, sécurité psychologique, climat de travail, autonomie ou encore perspectives d’évolution. Autant de dimensions absentes de la fiche de paie, mais décisives pour le niveau d’engagement.
Réengager durablement les équipes : bonnes pratiques
Le manager de proximité joue un rôle central dans l’engagement des collaborateurs, juste après le sens donné au travail. Véritable point d’ancrage du quotidien, il influence fortement l’attachement à l’entreprise, au point que de nombreux salariés choisissent une organisation, mais quittent avant tout un manager.
Un manager engageant se distingue par sa capacité d’écoute, son attention au bien-être, sa reconnaissance du travail accompli et son exigence juste. Pour autant, le réengagement ne peut reposer uniquement sur lui : l’entreprise doit créer un cadre favorable. Cela passe par trois leviers essentiels : donner aux salariés les moyens concrets de bien travailler, instaurer un climat relationnel sain et lutter activement contre les situations d’injustice. C’est à cette condition que la confiance peut se reconstruire durablement.
La question n’est donc plus de savoir combien coûte le désengagement, mais combien les entreprises sont prêtes à investir pour recréer un engagement durable avant qu’il ne soit trop tard.
Source Courrier Cadres - Par Elodie Gentina