Il évite les conflits, repousse les arbitrages et se dérobe facilement. Ce type de management esquivant installe un flou qui finit par peser sur les équipes et l'efficacité de l'entreprise. Mode d'emploi pour comprendre et agir.
Il regarde ses pieds lorsque vous lui posez une question délicate, promet de revenir vers vous puis disparaît des radars, ou répond invariablement « on verra » ? Derrière ces attitudes familières se cache un profil bien identifié : le manager qui esquive. Peu visible, rarement nommé, il constitue pourtant un frein réel au bon fonctionnement d'une équipe.
Dans des entreprises sous pression, où les décisions doivent être prises vite et les arbitrages assumés, cette posture pèse de plus en plus lourd. « Les comportements d'esquive, c'est-à-dire où on évite le conflit, sont encore plus problématiques qu'auparavant », observe Serge da Motta Veiga, professeur en management à NEOMA Business School.
« Ce type de posture est plus fréquemment observé chez les hommes, en lien notamment avec des enjeux d'intelligence émotionnelle. Plus on laisse ces comportements s'installer, plus ils tendent à se renforcer dans le temps. Il est aussi essentiel de distinguer un comportement d'esquive ponctuel d'une posture durable d'évitement, les deux ne recouvrant pas la même réalité. »
Difficile à repérer
L'esquivant ne se manifeste pas toujours de manière évidente, il avance à couvert et laisse des problèmes en suspens. « La difficulté, c'est que ce comportement n'est pas toujours visible immédiatement : il faut souvent attendre une situation concrète pour constater qu'un sujet a été éludé. »
Les causes sont multiples : manque de compétences, déficit de confiance en soi, environnement perçu comme sanctionnant… « Certaines personnes sont naturellement mal à l'aise face aux situations tendues. Mais un manager peut également se retrouver en position d'esquivant parce qu'il est pris entre des injonctions contradictoires, coincé entre sa hiérarchie et son équipe. »
Décisions retardées, tensions accumulées
Les effets, eux, sont très concrets : les arbitrages sont repoussés et les réponses restent partielles. « L'esquivant ne traite pas les situations : il les laisse de côté, parfois jusqu'à les oublier, au risque de voir les tensions s'accumuler puis finir par éclater, analyse Serge da Motta Veiga. Ce comportement ne se limite pas à un cas isolé : il s'inscrit dans la répétition, jusqu'à ce que la situation devienne ingérable. C'est précisément dans ces moments difficiles que se révèle la qualité du management. Un leader ne peut pas durablement éviter ces situations sans fragiliser son rôle. »
Faute d'être traités, les désaccords s'installent, les non-dits aussi. « Peut-on être un bon manager en étant esquivant ? La réponse est clairement non. Cette posture peut passer inaperçue tant que tout fonctionne, mais elle montre vite ses limites dès qu'une situation exige d'être traitée frontalement. »
Un comportement qui peut évoluer
Côté collaborateurs, le flou finit par peser. Messages brouillés, feedbacks absents, priorités mouvantes : difficile, dans ces conditions, de bien travailler. A terme, la relation managériale se tend, la communication se dégrade et la performance peut s'en ressentir. Pour autant, ces situations ne sont pas irréversibles. « Ce comportement n'est pas figé : il peut être corrigé, à condition d'en comprendre les causes et d'accompagner la personne concernée. » Encore faut-il intervenir tôt.
Cela passe d'abord par le dialogue et la clarification des attentes. « Parfois, reconnaître simplement ne pas avoir la réponse constitue déjà une première étape, conseille Serge da Motta Veiga. Chacun peut être amené à éviter ponctuellement une situation ; l'essentiel reste ensuite d'être capable de revenir vers les équipes et de s'interroger sur ce qui aurait pu être fait différemment. »
Lorsque la situation persiste, d'autres relais peuvent être mobilisés. « Il peut être utile de passer par une tierce partie, comme les ressources humaines, ou d'impliquer un niveau hiérarchique supérieur. » A condition d'éviter la confrontation frontale, qui risquerait de renforcer le mécanisme d'évitement.
Source Neïla Beyler – Les Echos