Dans leur livre « Personne n'aime les RH », Rébecca Renverseau et Gaspard Tertrais explorent les raisons du désamour envers les ressources humaines. La coautrice décrypte les ressorts de cette mauvaise réputation et les moyens d'y remédier.
Pourquoi le surnom peu flatteur de « ressources inhumaines » a-t-il encore la vie dure ? Dans leur livre « Personne n'aime les RH - Et il est temps que ça change ! », Rébecca Renverseau et Gaspard Tertrais ont recueilli plus de 200 témoignages et mené plus de 50 entretiens pour comprendre les ressorts de cette défiance. Cinq reproches reviennent particulièrement : le manque de vision stratégique, une fonction jugée trop administrative, un professionnalisme parfois remis en question, une valeur ajoutée difficile à rendre visible et une déconnexion du terrain.
Rébecca Renverseau, coautrice de l'ouvrage et cofondatrice et COO de Tomorrow Theory, revient sur ces critiques et analyse les chantiers auxquels les RH sont aujourd'hui confrontés.
Pourquoi les responsables RH continuent-ils à susciter autant de défiance ?
Les cinq reproches que nous identifions viennent directement du terrain. Mais même si on réglait ces cinq points, je ne suis pas certaine que les responsables RH (RRH) auraient pour autant une meilleure réputation. Il y a notamment un biais de négativité : lorsqu'on a eu une mauvaise expérience avec les RH, on ne leur fait plus confiance facilement. Racheter une réputation prend du temps.
Et puis, on demande énormément aux RRH : d'être proches du terrain, d'avoir une vision stratégique, de maîtriser la data, de savoir présenter des tableaux de bord, de faire la promotion de leur travail, tout en maîtrisant l'administratif et le légal. On ne peut pas leur demander d'être excellents partout.
À cela s'ajoutent les compétences humaines : vous pouvez cocher toutes les cases techniques, si vous manquez de courage, cela ne fonctionnera pas. La question est aussi de savoir si un RH doit être aimé. Je ne pense pas que ce soit le plus important. Le plus important, c'est d'être respecté. Et le respect se gagne quand on est aligné, quand on fait ce qu'on dit et qu'on a le courage d'assumer des décisions, y compris lorsqu'elles sont impopulaires. Cela suppose d'accepter qu'on ne soit pas aimé.
Parmi les chantiers qui s'accumulent aujourd'hui sur le bureau des DRH, quelle est la priorité ?
Tout est urgent dès lors que cela change la façon de travailler ou a un effet sur l'emploi. La priorité est donc de réorganiser l'activité RH pour dégager du temps et se concentrer sur les sujets à forte valeur ajoutée. L'IA peut notamment permettre d'automatiser certaines tâches administratives, à condition de disposer de données fiables. Cela laisse davantage de temps pour traiter des sujets délicats, comme la transparence salariale, le bien-être au travail ou la rémunération.
Mais ces chantiers nécessitent aussi du courage. Le courage, c'est dire ce qu'on fait, faire ce qu'on dit et assumer ses décisions. Lorsqu'un salarié n'obtient pas d'augmentation, par exemple, son manager doit être capable de l'expliquer plutôt que de renvoyer la responsabilité aux RH. Il faut que chacun assume ces décisions.
Jusqu'où aller dans l'automatisation de la fonction RH ?
Ce n'est pas parce qu'on peut qu'on doit. On peut automatiser la production d'un tableau de bord, mais choisir de présenter ses résultats en personne pour conserver un échange avec le terrain. On peut aussi mettre en place un chatbot pour répondre aux questions simples des salariés, comme la recherche d'un document ou la pose de congés.
En revanche, les licenciements, les entretiens d'embauche ou de performance et la résolution des conflits doivent rester des échanges humains. Le tri des CV est un cas plus complexe. Quand on reçoit 10.000 candidatures, il est impossible de tout examiner manuellement. Mais il faut rester vigilant : l'IA, comme l'être humain, peut être biaisée. Les critères doivent être objectifs et non discriminants, sans écarter mécaniquement des profils qui pourraient présenter un intérêt pour l'entreprise.
Les RH endossent-ils finalement beaucoup de responsabilités mais pas toujours le pouvoir qui va avec ?
C'est là qu'on touche à quelque chose de systémique : la relation entre le DRH et le DG. Si vous avez un dirigeant qui considère que les ressources humaines ne servent à rien, il ne donnera pas à la fonction les moyens financiers ou humains d'agir.
Le RRH doit donc être capable de parler le langage de son dirigeant et de montrer la valeur ajoutée de ce qu'il fait. Mais il doit aussi trouver un équilibre entre le « care » et le cadre. Être dans le « care », c'est être présent lorsque les gens ont besoin de parler et les aider à avancer. Être dans le cadre, c'est savoir poser des limites, dire non et répartir les responsabilités. Si le RRH n'est que dans le « care », il perdra du respect au sein du comité de direction. S'il n'est que dans le cadre, les collaborateurs se sentiront abandonnés. Il faut tenir les deux.
Source Les Echos - Neïla Beyler