Du temps perdu, de la frustration, de la démotivation. Les ravages d'une réunion mal ficelée sont nombreux, et très courant dans les entreprises.
« Le nombre de réunions auxquelles j'assiste dans la semaine où je n'ouvre même pas mon micro parce que je n'ai rien à dire, c'est énorme », confie Alexandre, consultant dans un cabinet de conseil en informatique en région parisienne, lassé par les réunions hebdomadaires que lui impose son principal client, et qu'il juge peu utiles.
Son expérience n'a rien d'isolé. Selon une enquête OpinionWay réalisée pour Empreinte Humaine en 2017, les cadres français participent en moyenne à 4,3 réunions par semaine, mais une réunion sur quatre seulement aboutit le plus souvent à une prise de décision, illustrant un décalage persistant entre le temps collectif mobilisé et la capacité réelle des organisations à arbitrer. « Sur toute la réunion, il y a peut-être cinq personnes qui prennent la parole, et trente personnes qui écoutent », observe Alexandre. Les participants assistent pourtant à l'intégralité de la réunion, d'une heure, alors même qu'ils ne sont parfois « concernés que par deux minutes ».
Ce déséquilibre alimente un sentiment d'inefficacité des réunions largement partagé par les salariés : la même enquête OpinionWay montre que seulement 52 % des réunions sont jugées productives par les cadres interrogés. La réunion devient alors moins un lieu de décision qu'un espace d'information, voire de visibilité interne. « Beaucoup se connectent pour montrer qu'ils font partie de la core team du projet, pour se donner de la consistance ou simplement remplir leur agenda », poursuit Alexandre.
Coût organisationnel
Au-delà du ressenti, cette inflation de réunions se traduit par un coût organisationnel immédiat. Une enquête OpinionWay réalisée pour Slack estime à environ cinq heures par semaine le temps passé par les salariés dans des réunions qu'ils jugent inutiles. « Notre réunion hebdomadaire nous prend au moins une demi-journée de préparation, puis une demi-heure pour rédiger le compte rendu, en plus de son déroulé », détaille Alexandre, un volume de temps soustrait à la production, à la concentration et au travail de fond.
Ce temps mobilisé n'aboutit pas toujours à des arbitrages clairs. Dans de nombreuses organisations, les réunions se concluent sans décision formalisée. « Tout le monde a besoin de la validation de son chef avant de s'engager, sauf que les chefs ne sont pas forcément présents dans les réunions », analyse de son côté Garance, également consultante dans un grand cabinet américain. Chaque participant doit alors « refaire une réunion avec son chef pour revalider », avant qu'une nouvelle réunion collective ne soit organisée pour « se remettre en commun ». Les décisions se retrouvent alors renvoyées de réunion en réunion, au fil des validations hiérarchiques successives.
Pour Louis Vareille, consultant et auteur de « La Réunionite, ça suffit ! », cette difficulté à décider n'a rien d'accidentel. « Il y a beaucoup de réunions où les personnes présentes n'ont ni la compétence, ni l'autonomie pour décider », observe-t-il. Ce déficit d'« empowerment » (combinaison de l'autonomie et de la responsabilité) transforme la réunion en espace de discussion plus qu'en lieu d'arbitrage. Le mauvais « casting » est fréquent.
« A la sortie d'une réunion, on peut se dire qu'avant de prendre une décision, il faudrait en parler au contrôle de gestion. Et on se demande alors, mais pourquoi n'était-il pas là à la réunion ? », explique-t-il. Faute de bons interlocuteurs, ces séquences collectives se referment sans engagement clair et préparent mécaniquement la suivante.
Confusion entre sujet et objectif
Cette difficulté est renforcée par un défaut de méthode. « Parler du projet catapulte, ce n'est pas un objectif. Quitter la réunion avec votre accord pour dépenser 10.000 euros, ça en est un », illustre Louis Vareille, selon qui la confusion entre sujet et objectif empêche la réunion d'assumer pleinement sa fonction décisionnelle.
A la sortie, l'absence de formalisation prolonge l'incertitude. « Le compte rendu de réunion sert d'abord à s'assurer, en réunion, que tout le monde a compris la même chose et s'est engagé. » Or, alors que les cadres passent une part importante de leur temps en réunion, la conduite de ces séances reste très peu enseignée, contribuant à la reproduction de pratiques peu efficaces.
Lorsque ces réunions se terminent sans engagement clair, leurs effets se prolongent bien au-delà de la salle de conférences. Soit le « meeting recovery syndrome » pour désigner le temps passé, après coup, à débriefer une mauvaise réunion, à se plaindre de ce qui n'a pas été décidé ou à tenter de clarifier ce qui aurait dû l'être. « Beaucoup de gens quittent une réunion en se disant qu'ils auraient mieux utilisé leur temps ailleurs », observe Louis Vareille, décrivant un coût diffus qui s'ajoute à celui des réunions elles-mêmes.
Le télétravail n'a pas créé cette dérive, mais il en a accentué les effets. Les données publiées par Slack montrent ainsi une hausse significative du volume de réunions depuis 2020, portée notamment par le développement des réunions à distance et hybride. « Aujourd'hui, c'est tellement facile de planifier une réunion : tu prends un créneau, tu mets trente personnes dans l'invitation, tout le monde va se connecter », constate Garance, consultante. Ce qui se réglait auparavant de manière informelle, à la machine à café ou dans un couloir, se transforme désormais en rendez-vous inscrit à l'agenda, venant s'ajouter à des journées déjà fragmentées.
Source Les Echos
