En 2026, les managers ne devraient plus imposer une ambition unique à leurs équipes, mais plutôt créer les conditions de l'engagement. Alors comment peuvent-ils continuer à faire grandir leurs équipes lorsque la promotion n'est (presque) plus un levier efficace de motivation ? Analyse de Vincent Calvez, professeur à l'ESSCA.
Les carrières des actifs ne sont plus systématiquement des ascensions linéaires. Pendant longtemps, la progression en entreprise suivait un itinéraire relativement balisé : gravir les échelons, gagner en responsabilités, encadrer une équipe jusqu’à accéder à des fonctions de direction avec l’obtention d’une rémunération en conséquence. Mais, aujourd’hui, ce modèle de réussite professionnelle s’étiole. Selon une étude de l’Apec, publiée en janvier 2026, seuls 34 % des cadres non-managers souhaitent accéder à des responsabilités hiérarchiques, contre 42 % en 2022. Cette baisse est très marquée chez les moins de 35 ans : ils étaient 63 % à envisager cette perspective en 2022, contre 47 % en 2025. Ils perçoivent cette fonction comme « contraignante. »
Pour les managers, l’enjeu est de comprendre ce qui se cache derrière l’absence apparente d’ambition. « Ce n’est pas évident, car personne ne va dire ouvertement qu’il ne veut pas faire carrière. Comment le manager peut-il vraiment le savoir ? », s’interroge Vincent Calvez, professeur à l’ESSCA. De plus, « ce manque d’envie de la part des collaborateurs peut venir d’un mauvais management, d’une équipe qui ne fonctionne pas, d’un contexte économique difficile. L’endroit où ils se trouvent ne les motive pas. Ils manquent de plaisir, de passion. C’est en changeant d’entreprise qu’ils retrouvent parfois le désir de progresser. »
Selon lui, la qualité du management est primordiale. Le manager devrait avoir une personnalité qui détonne et savoir créer un lien de confiance avec les équipes. Pour ce faire, « il doit incarner certaines valeurs, montrer l’exemple au quotidien, donner envie aux équipes de s’investir, garantir la cohésion au sein d’un groupe, développe-t-il. Il doit aussi faire ses preuves dans l’épreuve en réglant des conflits, en écoutant ses collaborateurs, en ayant des actes porteurs de sens ». Lui aussi doit aimer ses missions de supervision et être à sa place en quelque sorte. « Il peut se former à certaines techniques pour embarquer ses équipes à court terme. Mais à moyen et long terme, les équipes ne seront pas convaincues s’il n’a pas vocation à être véritablement manager,« , pense-t-il.
Favoriser une évolution horizontale
Il est important de souligner que le fait de motiver durablement des individus dépasse largement le manager de proximité : c’est aussi à l’entreprise de mettre en place des perspectives stimulantes de progression. « Il faut que les organisations déploient une stratégie en ce sens, débloquent du budget et surtout tiennent leurs promesses. Il faut que les équipes en bénéficient concrètement dans leur quotidien », ajoute le professeur à l’ESSCA. Car il serait réducteur de considérer que les salariés ne souhaitent plus progresser. Une étude de l’Ifop, publiée en octobre 2026, démontre que plus d’un salarié sur deux (51 %) juge « insuffisantes » les perspectives offertes dans son emploi actuel. Le manque d’opportunités constitue le premier frein à l’évolution pour 57 %.
De plus, la stabilité n’est pas nécessairement synonyme de stagnation. Certains collaborateurs préfèrent rester experts dans leur domaine, développer des compétences pointues ou contribuer à des projets transversaux sans pour autant progresser de manière verticale. L’enjeu à l’échelle de l’entreprise est donc de diversifier les parcours professionnels ainsi que de reconnaître plusieurs formes de réussite en favorisant les évolutions horizontales et en accompagnant les collaborateurs vers ces transitions.
5 bonnes pratiques managériales
Face à de nouvelles aspirations professionnelles, notamment chez les plus jeunes, le manager peut concrètement :
- Sortir des idées reçues sur l’ambition : Le premier réflexe consiste à ne pas interpréter l’absence de volonté de promotion comme un manque d’engagement. Un collaborateur qui refuse de prendre des responsabilités n’est pas moins motivé qu’un autre. Il peut être investi dans ses missions, attaché à la qualité de son travail et désireux de développer son expertise.
- Construire des parcours d’évolution horizontaux : Le manager peut notamment confier de nouvelles missions, permettre de piloter un projet ponctuel, participer à un groupe de travail transversal ou développer une compétence stratégique.
- Donner davantage d’autonomie et de responsabilités : Certains salariés souhaitent simplement disposer de davantage de liberté dans l’organisation de leur travail et dans la manière d’atteindre leurs objectifs. Le manager peut favoriser la délégation, laisser davantage de latitude dans les choix opérationnels, associer les collaborateurs aux décisions.
- Entretenir les compétences et miser sur la formation : Un salarié qui ne souhaite pas changer de poste peut néanmoins avoir envie d’apprendre. La formation constitue alors un puissant levier de motivation et de fidélisation.
- Reconnaître les contributions autrement que par la promotion : Cela passe par des retours réguliers sur la qualité du travail réalisé, la valorisation des compétences acquises et la reconnaissance de la contribution individuelle aux résultats collectifs. La rémunération doit également être prise en compte. Un salarié qui développe une expertise rare ou assume des missions supplémentaires doit pouvoir bénéficier d’une reconnaissance cohérente, même s’il ne change pas de poste.
Pour conclure, cette évolution de perception de la notion de « faire carrière » doit s’accompagner d’un changement d’état d’esprit et de posture managériale. Elle invite à distinguer deux notions trop souvent confondues : faire carrière et évoluer professionnellement. Il ne s’agit plus de conduire tous les collaborateurs vers un objectif unique, mais de comprendre ce qui donne du sens au travail de chacun. « Vouloir progresser reste aussi et avant tout une affaire de motivation personnelle, termine Vincent Calvez, professeur à l’ESSCA. Idéalement, il faut que les salariés développent une véritable vocation pour leur métier. »
Source Courrier Cadres
