Les managers sont sous pression. Comment rester motivé et performant durablement ? S'il n'y a pas de recette magique, découvrez les conseils d'Aurélie Durand, psychologue, ex-consultante en organisation, coach de dirigeants et d’équipes depuis plus de dix ans, fondatrice du cabinet Ajadi (1).
C’est de sa faute ! « Il n’est pas ci, il n’est pas ça » , « il n’a pas fait ci, il a mal fait ça » , « il n’est jamais ci, il est toujours ça » . Le manager est la cause de tous les maux et dysfonctionnements du point de vue de ses équipes, mais aussi de ses managers hiérarchiques ou de ses managers pairs. Vous voyez l’ironie ?
Aujourd’hui, le rôle de manager est pris « en sandwich » entre la pression économique et les attendus des individus qui ne sont pas toujours compatibles. Le manager doit en permanence trouver l’équilibre entre des injonctions contradictoires : cela est extrêmement compliqué et nécessite de savoir se ressourcer. Par ailleurs, les managers subissent la pression de normes qui envahissent la littérature managériale. D’un article à l’autre, ils doivent remplir cinq, huit ou dix rôles, ou ils doivent être bienveillants, coachs, authentiques, voire affectifs… Bref, ils sont en permanence sous pression, mais aussi surfaces de projection ou de jugement.
La clé pour ne pas subir est de ne pas chercher à appliquer la dernière norme (mode) managériale. Il s’agit de prendre du recul pour rester libre et adopter avec bon sens le comportement qui apportera le plus de valeur ajoutée dans son contexte, en fonction de son rôle, tout en explicitant à son équipe le pourquoi de son comportement.
Rappelons que le rôle du manager est de diriger des hommes et des femmes avec efficience dans un objectif de résultat. Pour cela, il y a autant de manières de faire que de situations managériales. Parfois, il s’agira d’être directif, de mettre du cadre, quitte à donner la perception de manquer de gentillesse. Parfois, il s’agira d’écouter, de prendre en compte les difficultés, de faire émerger par le dialogue, quitte à donner la perception de ne pas être apporteur de solution. Il n’y a pas de règle toute faite. Et dans son rôle, bien sûr, le manager doit prendre en compte l’humain, mais il n’a pas à prendre en charge l’individu. C’est-à-dire qu’il doit se questionner sur l’impact et l’effet qu’il produit sur son collaborateur via les actions et comportements qu’il met en place, mais il n’est pas responsable de l’autre. Ce dernier a des engagements à tenir au regard de son contrat de travail.
En cas de dysfonctionnement, la prise de recul lui permettra d’analyser les causes de l’inefficacité souvent multifactorielles et d’identifier de nouvelles marges de liberté, c’est-à-dire ce sur quoi il aurait pu agir à son niveau, compte tenu de son rôle et de ses contraintes (donner du sens, préparer, solliciter une clarification des rôles et responsabilités, prendre du repos, etc.). Cependant, le meilleur premier petit pas pour limiter la pression et se remotiver, en complément de cette prise de recul, c’est de réinvestir son énergie dans ce qui procure du plaisir !
(1) www.ajadi.fr
Pour approfondir, écoutez le podcast « Pratiques du management« dans lequel Frédérique Roseau, rédactrice en chef de La Revue Fiduciaire, interviewe Aurélie Durand.
Source Courrier Cadres
