Les signalements pour harcèlement au travail sont en forte hausse selon un sondage. Pour le psychologue du Travail Christophe Villette, cette hausse est à mettre en relation avec la raréfaction des espaces de dialogue et l'intensification du travail.
Le climat se dégrade-t-il dans les entreprises ? En tout cas, les signalements pour harcèlement au travail se multiplient. Selon un sondage réalisé auprès de professionnels qui traitent ces sujets (DRH, RH, juristes sociaux, référents harcèlement, enquêteurs internes en entreprise, cabinets externes, psychologues du travail, élus et membres du CSE...), la majorité d'entre eux observent une forte hausse des signalements (entre +20% et +100%) depuis 4 ans.
Cela ne veut pas forcément dire que le harcèlement augmente mais en tout cas que les situations problématiques sont plus souvent remontées. Parmi les différents signalements, on retrouve des conflits managériaux ou interpersonnels, de la violence verbale ou des menaces, du harcèlement moral, des agissements sexistes ou discriminatoires, du cyberharcèlement ou du harcèlement sexuel.
Les répondants estiment par ailleurs que ce sont les signalements mettant en cause les managers de proximité et les collègues de travail qui augmentent le plus. "Ces données suggèrent une hausse des tensions spécifiques aux relations de travail du quotidien. Cette analyse est cohérente avec l’augmentation des signalements anonymes, l’anonymat du signalement pouvant être perçu comme plus protecteur face à la mise en cause de l’environnement de travail de proximité", décryptent les auteurs de l'étude réalisée pour le cabinet Reversens, spécialisé dans les enquêtes pour harcèlement.
Moins d'espace de dialogue et des journées plus intenses favorisent l'explosion des conflits
Mais alors de quoi cette hausse des signalements est-elle le signe ? Selon Jean-Christophe Villette, psychologue du travail et directeur du cabinet Ekilibre, les espaces de dialogue se sont réduits au fil du temps dans les entreprises. Ils ont pourtant une fonction essentielle de régulation pour exprimer des désaccords et éviter des comportements d’irrespect.
"Ce qui a diminué, ce sont surtout les occasions informelles de régulation, le temps que les personnes prennent ensemble, le café, la cantine... Quand dans l'openspace tout le monde a son casque sur les oreilles, vous échangez moins avec votre voisin, la petite phrase on l’entend moins", explique le spécialiste à BFM Business.
Il pointe aussi l'intensification du travail qui a réduit ces moments intercalaires. En effet, sur le temps long, depuis les premières mesures réalisées par la Dares (organisme statistique de ministère du Travail) dans les années 1980, l'intensité du travail n'a cessé d'augmenter (sauf dans la dernière enquête qui pointe une légère baisse).
"Les journées sont intenses, on prend moins de temps au début de la journée pour briefer, à la fin pour débriefer, et pendant pour discuter", estime Jean-Christophe Villette.
Par ailleurs, la distance géographique quand les équipes ne travaillent pas sur le même site ou le télétravail (sans adaptation pour préserver des moments d'échange) y contribue aussi. "Les êtres humains ont une chose en commun, c'est qu'ils sont tous différents. Sans dialogue, la probabilité de se comprendre diminue, les problèmes s’enkystent, les tensions deviennent chroniques, s’aggravent et se transforment en terreau qui peut faire germer des comportements inappropriés", ajoute-t-il.
Conduire un entretien avec une personne fragilisée
C'est lorsque la situation dégénère que les signalements pour harcèlement interviennent, l'entreprise est alors tenue de traiter la situation. Elle peut décider d'ouvrir une enquête interne. Auteur d'un livre sur le sujet paru le 8 octobre et co-écrit avec Philippe Zawieja, Jean-Christophe Villette estime qu'il faut évidemment les conduire en respectant le droit et les obligations juridiques, mais ce psychologue du travail appelle aussi à se servir des sciences humaines et sociales.
"Le droit à lui seul ne vous apprend pas à conduire un entretien avec une personne fragilisée ou à repérer vos propres biais", juge l'auteur.
De manière près pratique, il conseille tout d'abord de ne pas confier cette enquête à des personnes qui ne sont pas formées, de ne pas se précipiter vers une solution, et de protégées les personnes impliquées.
Il juge également primordial de bien discerner les faits et les jugements. Pour cela, il mobilise notamment la méthode des 3C de John C. Flanagan (1954). Il s'agit tout d'abord de comprendre le comportement (Qui a fait quoi et quand ?) puis le contexte (Devant qui ? Comment ? Quelle est la situation dans l'entreprise ?) et les conséquences (Quels ont été les impacts de ce comportement ?). Enfin il recommande de bien croiser des sources indépendantes.
Pression des équipes, objectifs contradictoires... Les causes profondes
Mais au-delà de ces conseils pratiques, il s'agit aussi selon lui de dépasser les comportements individuels pour analyser le collectif de travail. "Qu'est ce qui dans l'organisation du travail, dans le management, dans les contraintes, peut être à la genèse de cette situation ?", interroge-t-il.
Certains contextes augmentent le risque de conflit et de situation répréhensible. Par exemple : une équipe sous forte pression de résultats, avec des objectifs contradictoires, des rôles mal définis, une mise en compétition, une réorganisation ou un manager mal formé ou lui-même sous pression...
Source BFM Business
